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Giovedì, 29 Febbraio 2024
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Unibo. Se i consigli di “design del prodotto” per il mondo delle imprese arrivano dai teatri d’opera

Da un’estesa analisi sulle produzioni operistiche italiane ecco cosa è emerso

Come preservare la tradizione senza rinunciare all’innovazione? Dalla moda al design, dal food all’automotive, sono moltissimi i settori in cui emerge la necessità di ravvivare un passato illustre collegandolo al presente o al futuro. Ma come abbracciare il rinnovamento senza soffocare la tradizione? E quali aspetti della tradizione possono essere alterati senza alienare il proprio pubblico? Nuove risposte a questo fondamentale dilemma strategico arrivano ora da un settore che proprio nella tradizione trova il suo punto di forza: quello dell’opera lirica e dei teatri d’opera in Italia.

Ad affrontare il tema è uno studio pubblicato sulla rivista Strategic Management Journal a firma di Simone Ferriani (Dipartimento di Scienze aziendali, Università di Bologna e City University of London), Giulia Cancellieri (Università di Venezia) e Gino Cattani (Università di New York). Combinando decine di interviste sul campo ai più noti direttori artistici con analisi econometriche di quasi tremila produzioni operistiche, la ricerca – una delle più vaste mai realizzate sul settore dell’opera italiano – arriva a suggerire una varietà di strategie attraverso le quali le imprese possono affrontare la tensione tra tradizione e innovazione.

“I teatri d’opera sono custodi e roccaforti della tradizione operistica italiana e popolano infatti i loro programmi con opere pre-novecentesche di grandi autori come Giuseppe Verdi o Giacomo Puccini”, spiega il professor Ferriani. “Al tempo stesso, però, i teatri sono attenti a curare la loro reputazione artistica grazie all’innovazione: innovare preservando al contempo la tradizione è una priorità strategica che emerge con forza dalle nostre interviste”.

Reinterpretare un grande classico operistico può però anche produrre forti critiche, non solo per le scelte registiche ed estetiche che nascono dall’incrocio tra elementi consolidati e nuove soluzioni, ma anche perché queste combinazioni segnano sempre un allontanamento più o meno netto dalla tradizione di partenza. Quali sono allora le strategie possibili?

Partendo dall'analisi di migliaia di spettacoli operistici, i ricercatori sono arrivati a distinguere due tipologie di reinterpretazioni che riflettono diversi gradi di alterazione della tradizione: strategie robuste e strategie radicali.

Le prime – le interpretazioni robuste – modificano aspetti periferici di un’opera, come la messa in scena visiva, ma ne preservano le caratteristiche centrali, ovvero la musica e la drammaturgia.

“Con queste strategie i teatri possono attualizzare opere tradizionali con nuove ambientazioni spaziali e temporali preservando però il fascino dei classici più amati dal pubblico”, dice Ferriani. “Mettere in scena ‘La Traviata’ o il ‘Rigoletto’ in un contesto contemporaneo o attualizzare ‘Madama Butterfly’ ambientando la storia in una moderna città dell’Asia Orientale sono tutti esempi di interpretazioni che modificano l'opera originale senza però alterarne le caratteristiche drammaturgiche e musicali fondamentali”.

Diverso è il caso delle interpretazioni radicali, nelle quali ad essere alterate sono anche le caratteristiche centrali dell’opera, come la musica o la drammaturgia.

“Queste interpretazioni non aggiornano solo l’opera tradizionale trasponendola temporalmente o spazialmente, ma si allontanano anche dalla drammaturgia originale, alterando il libretto”, continua Ferriani. “Ad esempio, una reinterpretazione della ‘Carmen’ di Bizet che non si limita ad attualizzare l’opera ma ne modifica anche il finale, con Carmen che uccide l’ex amante Don Josè anziché essere pugnalata da lui”.

 Hanno più successo le interpretazioni robuste o quelle radicali?

Ma come risponde il pubblico a queste innovazioni? Hanno più successo le interpretazioni robuste o quelle radicali? Dall’analisi degli studiosi emerge che le reinterpretazioni hanno in genere più successo rispetto alle messe in scena che seguono la tradizione. Una differenza emerge però tra il pubblico di abbonati all’intera stagione teatrale e chi invece va all’opera saltuariamente, acquistando biglietti singoli. Chi ha un abbonamento, infatti, apprezza le interpretazioni robuste, ma non quelle radicali, e viceversa gli acquirenti di biglietti singoli preferiscono le interpretazioni radicali rispetto a quelle robuste.

"Gli abbonati hanno una maggiore familiarità con il mondo dell'opera e, sebbene siano aperti ad alterazioni che rinnovano moderatamente la tradizione, possono riconoscere e sanzionare tempestivamente alterazioni più profonde", spiega Ferriani. "I possessori di biglietti singoli hanno invece di solito una comprensione meno sofisticata della tradizione operistica e tendono quindi a sperimentare un livello di dissonanza molto più basso quando confrontano l’opera tradizionale con una sua interpretazione radicale"

La scelta della strategia più efficace dipende quindi anche dalla composizione del pubblico a cui ci si rivolge: l'obiettivo diventa allora riuscire a manipolare strategicamente le caratteristiche centrali e periferiche del prodotto risolvendo la tensione tra tradizione e innovazione pur rimanendo sensibili all’eterogeneità di diversi segmenti di pubblico.

Il passato che "assecondando le esigenze del presente”

“La tradizione è una risorsa che può essere sapientemente gestita per reinterpretare il passato assecondando le esigenze del presente”, conclude Ferriani. “Le strategie interpretative che abbiamo individuato permettono alle imprese di bilanciare tradizione e innovazione attraverso scelte informate di design del prodotto, ampliando così la gamma degli strumenti che possono essere utilizzati per influenzare la percezione di valore da parte dei clienti”.

Lo studio è stato pubblicato sulla rivista Strategic Management Journal con il titolo “Tradition as a resource: Robust and radical interpretations of operatic tradition in the Italian opera industry, 1989-2011”. Gli autori sono Giulia Cancellieri (Università di Venezia), Gino Cattani (Università di New York) e Simone Ferriani (Dipartimento di Scienze aziendali, Università di Bologna e City University of London).
 

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